Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий

 Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

характер влияния руководителя на подчиненного.

 У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

 эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;

 умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.

 Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

 Заблуждение: "Это я сделаю лучше". В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.

 Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.

 Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.

 Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.

 Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.

 Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

 Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

 Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.

 Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения

 Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

 Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.

 Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.

 Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

 Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

 Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность - вот главные препятствия в делегировании.

 Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

 Что могут сделать здесь руководители?

 1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.

 3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.

 4) не следует устраивать "разносы" подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.

 Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

 1. Четкий обмен информацией.

 Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

 Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

 2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

 Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

 3. Обеспечение мотивации деятельности.

 Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

Что делегировать, а что нет?

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы.

Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30% являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи могут быть делегированы другим людям.

Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента говорил, что сущность управления заключается "в умении добиться выполнения работы другими".

Делегировать в любом случае следует:

рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т.д.).

В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.

Например, оцените такие занятия, как:
а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

установление целей,
принятие решений по выработке политики фирмы,
контроль конечных результатов и т.д.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;
задачи строго доверительного характера.

Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями