МЕНЮ ПОРТАЛА

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ, ПОИСК ИНВЕСТОРОВ, ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ


   PROGRESSIVE MANAGEMENT, LLC / DNEPROPETROVSK / UKRAINE

   +38 (056) 797-01-44   (095) 330-30-23   (096) 732-65-50   (063) 797-01-44

И. Адизес. Выдержки из книги "Управление жизненным циклом корпорации"

Рекомендуем всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам внимательно прочитать эту книгу полностью. По приоритетности - это букварь, а по содержанию - энциклопедия.

                                 

Один основатель загадал Адизесу загадку:
"Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой? Ответ: "Когда этого захочет горилла."
Этот основатель был разочарован тем, что его компания из маленького симпатичного и послушного существа превратилась на этапе "Давай-давай" в огромную человекообразную обезьяну, с которой он не может справиться.

Этап «Давай-давай».

 

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчества организация экспериментирует с этим видением, стремясь выработать у себя ориентацию на продукт.
Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай», где у нее появляется ориентация на сбыт. Но такая ориентация может привести к аномальным результатам. Некоторые компании на этом этапе устанавливают фиксированную норму прибыли для всех продаж, полагая, что увеличение сбыта автоматически приведет к росту прибыли. Однако их системы учета издержек оказываются бесполезными на фоне неконтролируемой экспансии. Компании продают теперь больше, но вместо получения дополнительной прибыли они теряют деньги. Стремясь максимизировать продажи, компании на данном этапе предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам и частично возмещают затраты покупателям. Но поскольку их примитивная система учета не поспевает за ростом сбыта, многие компании не знают реальной себестоимости продаваемых продуктов. Довольно часто на этом этапе компании продают свои продукты по ценам, которые даже не покрывают их издержек. Очевидно, что чем больше такие компании продают, тем больше они теряют. Если сбыт растет быстро, а деньги поступают в достаточном количестве, то восторг от головокружительного успеха может сделать их непомерно самонадеянными. Не страдая больше от болячек периода Младенчества, они рассматривают свой растущий сбыт как неоспоримое доказательство прочности своего успеха. Они видят себя главными действующими лицами историй о бедняках, ставших богачами, и действуют в духе героев авантюрных романов. Но слишком часто они не получают выгод от участия в тех рискованных предприятиях, которые для себя выбирают.
Если этап Младенчества — это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» — это кризис, порождаемый управлением.
Родители двухлетнего ребенка знают, что его нельзя оставлять без присмотра ни на минуту. Дети этого возраста постоянно попадают в беду. Все выглядит для них привлекательно, и они быстро переключают свое внимание с одного предмета на другой. Они выдвигают ящики комодов и тумбочек и разбрасывают их содержимое по дому. Это сущий кошмар. Следуя за таким малышом, родители постоянно говорят ему «не трогай» и «нельзя». Компании на этапе «Давай-Давай» требуют к себе такого же внимания. При переходе от этапа Младенчества к этапу «Давай-Давай» угол зрения у компании значительно расширяется: от сфокусированного на ограниченном числе предметов до охватывающего широкую панораму бесконечных возможностей. На данном этапе компания испытывает непреодолимое стремление к количественному росту, а ее единовластный лидер не любит прислушиваться к чужим советам...

 

 

Лидеры компаний на этапе «Давай-Давай» не уделяют внимания деталям. А мы знаем — или по крайней мере должны знать, что дьявол, согласно арабской пословице, скрывается именно в деталях. Поэтому достаточно одной маленькой «детали», чтобы большой воздушный шар сдулся.
Компании на этапе «Давай-Давай» отличаются большими амбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры не прислушиваются к критике или к предостережениям о трудностях реализации идей и не имеют организационных схем, определяющих, кто и что должен делать. Такие компании могут стать жертвами патологического отклонения, вызванного отсутствием подотчетности. Когда никто никому не подотчетен, то никто не отвечает за результаты. Каждый требует чрезмерного количества информации или особых полномочий для принятия правильных решений. При этом каждый становится жертвой решений, принимаемых другими. В таких условиях немногие решения оказываются окончательными, а указания обычно бывают слишком туманными для их эффективного исполнения. Так я описываю предпосылки катастрофы.
И катастрофа неизбежно наступит. Вопрос заключается в том, когда она разразится и в какой форме. Будет ли это бунт акционеров? Иск Федеральной торговой комиссии? Массовое выступление считающих себя обманутыми клиентов? Иск, связанный с нарушением стандартов качества продукта? Когда компания попадает в беду, никто не хочет брать на себя ответственность за случившееся. Никто не собирается ни перед кем отчитываться в своих действиях. Лидер компании испытывает невероятное разочарование. Он считает, что подчиненные его подвели и даже предали. Ведь никто не предупредил его о надвигающейся опасности. Все спокойно смотрели, как он шел к пропасти, а потом невозмутимо следили за его падением. Подчиненные также начинают валить вину друг на друга. Никто не считает себя ответственным за случившееся. Никто не принимал решения и никто не знал, какую часть решения он должен был выполнять. Поэтому обвинения сыплются налево и направо и никому не удается остаться целым и невредимым.
Взаимные обвинения и перебранки начинаются еще до появления признаков грядущих бед. Лидеры таких компаний бессознательно воспитывают в подчиненных взаимное недоверие. Поскольку ожидания превосходят реальные успехи компаний, то этих лидеров охватывает параноидальное ощущение того, что их сотрудники работают недостаточно усердно и не проявляют должной преданности...

 

 

Всякий раз, когда подобные суперпредприниматели чувствуют, что теряют контроль над компанией, они говорят: «Нам надо лучше организоваться. Нам надо лучше контролировать происходящие процессы».
В результате компании устанавливают правила и ограничения, но кто нарушает их первым? Единственные и неповторимые основатели. По другому сценарию основатель может собрать всех менеджеров и заявить: «Вы в течение последних месяцев постоянно говорили мне, что наша компания слишком большая, чтобы один человек мог руководить всеми направлениями ее деятельности. Я собираюсь передать вам часть своих полномочий. У каждого из вас своя сфера ответственности, и вы можете принимать самостоятельные решения начиная с сегодняшнего дня. Однако прежде, чем принимать важные решения, советуйтесь со мной. И не принимайте тех решений, которых бы я никогда не одобрил».
Основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Я объясняю различие между этими понятиями следующим образом.

 

Делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению.

 

Задачи могут заключаться в принятии решений или в реализации решений. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, то здесь мы имеем случай децентрализации.
Организации, достигшие этапа «Давай-Давай», не могут быть успешно децентрализованы. Реальная децентрализация требует наличия системы контроля. Она порождает центробежную силу, что обязывает менеджера создавать адекватную центростремительную силу, если он хочет сохранить контроль над ситуацией. Центростремительная сила обеспечивается за счет политики, определяющей, что может и чего не может делать децентрализованное подразделение. Такая политика обеспечивает единство организации, несмотря на децентрализацию управления. Организующая подсистема - набор правил и норм — действует как центростремительная сила. В таких компаниях эта административная подсистема уже должна быть полностью сформирована, а единственный и неповторимый обычно мешает ее развитию, поскольку обычно привержен ей меньше других.
Основатели, пытающиеся организовать передачу полномочий при отсутствии системы контроля, непреднамеренно порождают децентрализацию. Люди начинают проявлять инициативу, а основатели ощущают угрозу, когда суждения, оценки, потребности и предпочтения работников не соответствуют суждениям, оценкам, потребностям и предпочтениям самих основателей. Не будем забывать, что когда организации находились на этапе Младенчества, их основатели вообще не делегировали никому своих полномочий. Резкий переход от авторитарной централизации к децентрализации естественным образом пугает основателей, и их подчиненные не верят, что основатели действительно пойдут на этот шаг.
Основатели боятся потерять контроль, поэтому они говорят своим подчиненным: «Принимайте только те решения, которые принял бы я». Когда подчиненные не справляются с какими-то задачами, а это неизбежно, поскольку научиться чему-нибудь можно только методом проб и ошибок, основатели вновь централизуют систему власти. А их подчиненные говорят: «Мы уже видели это кино раньше!»
И вновь основатели сталкиваются с тем, что им приходится заниматься слишком многими делами. Они не могут мысленно охватить и проконтролировать все операции своих компаний и поэтому снова обращаются к делегированию полномочий, которое в конечном итоге превращается в децентрализацию. Основатели опять чувствуют себя преданными своими сотрудниками и лишенными возможности контроля. Отношения между основателями и компаниями, достигшими этапа «Давай-Давай», постоянно меняют полярность. При такой нестабильности люди испытывают физические и психические перегрузки и жалуются на то, что «здесь ничего не произойдет до тех пор, пока старик не умрет».
Некоторые компании пытаются избежать этой неразберихи за счет внедрения матричных схем организации, в которых лидеры, осознающие свою неспособность управлять сразу всем, назначают группы менеджеров, наблюдающие за отдельными рынками или продуктами и отвечающие за достигнутые результаты. При этом они не изменяют организационную структуру своих компаний. Это, как они опасаются, может вызвать политическую неразбериху и ослабить их возможности контроля. Но происходит именно то, чего они боятся. Матричные менеджеры, на которых возлагается большая ответственность, но которым дается мало полномочий, работают неэффективно. Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страданий.
Если вы любите ходить под парусом или на веслах, то вы наверняка не испытываете теплых чувств к чайкам. Когда вы видите, что они приближаются к вашей лодке, то стараетесь отогнать их подальше, чтобы они не уронили на вас чего-нибудь сверху. Лидеры компаний, достигших этапа «Давай-Давай», являются для своих организаций чем-то вроде таких чаек. Я знаю одного директора компании, подчиненные которого называют его вертолет «серебряной чайкой».
В чем же проявляется синдром чайки?
В том, что происходит на этапах Младенчества и «Давай-Давай», когда крепкие объятья основателя начинают сдерживать рост и развитие компании. Но основатель также испытывает разочарование. С точки зрения объемов сбыта компания выглядит успешной: растущие продажи являются доказательством того, что продукт пользуется спросом. Невероятный экономический успех создает у основателей ощущение того, что именно они являются его творцами. Гордые тем, что они оставили свой след в экономике, эти основатели хотят расширить сферу деятельности. Они собираются выйти за привычные рамки повседневных операций своих компаний. Их начинает интересовать создание общественных организаций, политических партий, медицинских, туристических и иных предприятий, которые не имеют ни малейшего отношения к предыдущим успехам. Утомленные многочисленными мелкими вопросами управления комплексными организациями, они тоскуют о счастливых временах Ухаживания и Младенчества, когда все было новым и легкодоступным.
В поисках более привлекательных точек приложения своей предпринимательской энергии они пытаются заниматься продажей пиццы, обуви или чего-то другого, также способного обеспечить популярность их именам. Те, кому их компании принесли значительные состояния, возможно, быстро разбогатели на результатах своего труда. Теперь они хотят воспользоваться выгодами своего богатства и реализовать мечты, которые раньше были недоступны им по финансовым причинам. Председатель Wells Fargo Bank рассказывал мне, что банкиры остерегаются тех предпринимателей, которые берут кредиты для своих предприятий, добиваются определенных успехов и после этого превращаются в совершенно других людей. Банкиры не удивляются, когда такие субъекты вновь приходят в банк за кредитом на покупку престижного автомобиля, яхты или самолета. Наконец, они обращаются за кредитами для финансирования самых дорогостоящих мероприятий в своей жизни — своих бракоразводных процессов.
Обратили ли вы внимание на сложность динамики данного этапа? Основатели хотят уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желают терять контроля над компаниями. Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля, то есть худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Лидеры компаний, достигших данного этапа, считают, что после того, как они уступили свои полномочия, руководить процессом будут их подчиненные. Поэтому они отходят в тень. Но не навсегда и не на какой-то предсказуемый период времени. Их возвращение напоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатели ничего не уронят им на голову...

 


Таким образом, решение заключается в деперсонализации процесса интеграции. Этим процессом не должен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть систематизирована и формализована в управленческую функцию. Но почему же этим не занимается лидер? «Вы не можете оценить ситуацию, если находитесь внутри нее», — сказал мне один мой знакомый, и я осознал, что это правило применимо ко мне и к моему институту. Несмотря на то что я являюсь автором книги по этой теме, я сам страдаю многими описываемыми в ней болезнями. Я делаю для своих клиентов то, что с трудом делаю сам для себя. В аномальной ситуации, когда лидер не может разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, необходимо привлекать внешние силы — либо использовать консультанта, к советам которого прислушивался бы лидер, либо проводить замену руководства компании.
Если компания попадает в западню основателя, это значит, что когда основатель умирает, умирает и компания. Западня основателя может превратиться в семейную западню, если члены семьи вступают во владение компанией на основании прав наследования или благодаря родственным связям, а не потому, что они обладают опытом и компетентностью. В таких ситуациях компании трудно отделить проблемы собственности от проблем менеджмента. Менеджмент не может обеспечить адекватную деперсонализацию управления компанией и вместо того, чтобы выбирать лидера на основе его компетентности, позволяет занимать руководящие посты в компании ее собственникам без учета их деловых качеств. Подобный непотизм погубил немало компаний. Если новый лидер малокомпетентен, то квалифицированные менеджеры не станут с ним работать.
Сколько же поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компании, попавшая в семейную ловушку? Я задавал этот «вопрос во всех странах, где читал лекции, и везде получал одинаковый ответ: три. В Мексике народ говорит: «Отец — купец. Сынок — плейбой. Внук — нищий». В Китае используется такое определение: «От крестьянских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». В Америке оно звучит сходным образом: «Бедность возвращается через три поколения».
Одним из главных новшеств эпохи капитализма стало отделение собственников от профессиональных управленцев.
Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимаемого положения (используемого на этапе «Давай-Давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс осуществляется на этапе Юности компании. Если компания не осуществляет такого перехода, то она попадает в западню основателя или в семейную западню...

 


Серьезный кризис, вызванный ошибками самоуверенного лидера компании, достигшей этапа «Давай-Давай», становится катализатором, стимулирующим переход к этапу Юности. Такие самоуверенные компании, характеризующиеся неконтролируемым быстрым ростом, централизацией принятия решений и отсутствием норм, бюджета, политики и структуры, наиболее подвержены кризисам.
Я предупреждал многих директоров компаний, достигших этапа «Давай-Давай», что они сидят на пороховой бочке и все, чего не хватает для начала катастрофы, — это маленькой искры. Большинство директоров отмахивались от моих предостережений, указывая мне на то, что они воспринимали как неоспоримый показатель успеха: «Разве вы не видите, что наш сбыт ежегодно растет на 180%? Мы регулярно попадаем в список наиболее быстро развивающихся компаний США. Биржевая стоимость акции нашей компании выросла с $2 до $12».
Но катастрофа все же наступает. Компания продает товар низкого качества и получает иски от потребителей. Или же компания инвестирует деньги в предприятие, которое лопается как мыльный пузырь. Классический кризис, описываемый в учебниках, является результатом планирования на основе принятия желаемого за действительное. Самонадеянному основателю желаемое всегда кажется реальным. Этот дефицит благоразумия и эта способность воплощать мечты в жизнь и доказывать сомневающимся ошибочность их опасений делают основателей компаний, достигших этапа «Давай-Давай», стойкими первопроходцами; но когда их компании добиваются успехов, эти люди становятся еще более склонными к авантюрам. Они планируют рост в геометрической профессии и тратят деньги на подготовку соответствующего рывка. Часть этих денег вполне бы могла пойти на закупку компьютеров, расширение офисных помещений, модернизацию оборудования и т. п. Что же происходит, когда новая мечта не становится явью?
Что будет, если новые рынки окажутся не столь дружественными, как первые, уже завоеванные компанией? Сокращение издержек означает признание того, что мечта была нереальной. Это означает также признание своего поражения, пусть даже и временного. В отличие от более ранних битв с маловерами теперь новые трудности оказываются совершенно реальными. Тем не менее, самоуверенные основатели борются с существующими реалиями или пытаются отрицать их наличие. Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери их компаний. Только серьезный кризис может привести в чувство самоуверенных основателей...

Этап "Юность".

ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ И ВЗРОСЛЕНИЕ: ЭТАП "ЮНОСТЬ".

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи — любой семьи.
Перерождение является более болезненным и продолжительным процессом, чем рождение на этапе Младенчества. Конфликтность и непоследовательность — вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору Юности. Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам:
• ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков):
• противоречивости организационных целей;
• непоследовательности систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.
Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. На рис. 5.1 этот переходный период показан зигзагообразной линией на участке между этапами «Давай-Давай» и Юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:
• делегирование полномочий;
• смена руководства;
• смена целей.

 

Делегирование полномочий

Переход к этапу Юности требует делегирования полномочий. В обществе он аналогичен переходу от абсолютной монархии к конституционной, во главе которой стоит король, ограниченный в своих правах рамками конституции. Основатель должен сказать: «Я готов подчиниться интересам политики компании, а не подчинять компанию интересам своей политики, которая часто меняется. Я буду ограничен в своих действиях такими же рамками, как и любой другой человек». Довольно редко король добровольно отказывается от своей абсолютной власти. На моей памяти лишь король Таиланда — и может быть, король Испании Хуан-Карлос — отказались от абсолютной власти без давления революционных сил.
Однако, как правило, такие изменения сопровождаются революциями. Революции возникают не только потому, что короли любят власть и не хотят ее терять, но и потому, что короли вырабатывают у себя стиль поведения, основанный на условиях, которые больше не являются релевантными. Им трудно изменить свое поведение таким образом, чтобы оно соответствовало новым обстоятельствам.
В Институте Адизеса я также сталкиваюсь с этим феноменом. Быть врачом — не значит обладать иммунитетом к болезням. В своем институте я трачу много времени на разработку правил, которые сам первый и нарушаю. Почему же так происходит? Когда изменяются обстоятельства, на которых строилась политика, я начинаю изменять политику, вместо того чтобы попросить заняться данной проблемой человека с соответствующими обязанностями. Мое поведение — это пережиток этапа Младенчества, когда я должен был принимать текущие решения самостоятельно. И мне нравилось это ощущение власти и независимости. Теперь, когда организация достигла Юности, подобное ощущение становится неуместным.
За это желание устанавливать правила и нормы, но не подчиняться им приходится платить. Когда я нарушаю правила, моему примеру следуют другие. В итоге мы имеем набор правил, которые никто не соблюдает, что делает поведение организации непредсказуемым и усиливает мое ощущение потери контроля.
Вы не можете командовать своей дочкой-подростком точно так же, как делали это, когда она была милым младенцем. Если будете требовать от нее слишком много, то она взбунтуется и вы можете вовсе потерять контроль над ней.
Некоторые лидеры исполняют роль президента, но при этом они пытаются играть роли главного специалиста по сбыту, разработчика новых продуктов и финансиста. Им бы следовало отказаться от стиля управления, называемого «стилем одинокого ковбоя». Теперь необходима специализация, так как бизнес перерос индивидуальные способности своего основателя. И уже недостаточно нескольких часов в день, чтобы управлять организацией в одиночку. Необходимо делегировать полномочия подчиненным без потери общего контроля. Но сделать это непросто. Основатели хотят, но не знают, как это сделать, и боятся потенциальных неблагоприятных последствий.
На этапе Младенчества основатели не передают и не должны передавать подчиненным ответственность за основные решения. В результате они становятся держателями критически важной информации о решениях, принимаемых компаниями. Однако это оказывается палкой о двух концах. Работники не имеют достаточной информации для принятия решений того же качества, что и основатели, и это значит, что основателям приходится брать на себя всю ответственность в критические моменты. Чем дольше основатели занимают такую позицию, тем больше времени требуется другим для того, чтобы научиться принимать и реализовывать свои собственные хорошие решения. Отсутствие реального перераспределения полномочий порождает среду, которая препятствует дальнейшему делегированию прав подчиненным.
По мере преодоления возникающих кризисов лидеры организаций Юношеского возраста начинают понимать, как следует передавать полномочия своим работникам. Они предоставляют людям возможность проявить себя. В начале этого процесса они настолько же неопытны в вопросах делегирования полномочий, насколько их подчиненные — в принятии решений. При первых признаках потенциальных ошибок лидеры быстро восстанавливают централизацию своей власти. Такое поведение является вполне нормальным — до определенного момента. Оно становится патологией, когда лидеры продолжают повторять его вне зависимости от компетентности своих людей: они попадают в западню основателя. В отчаянии основатели часто пытаются найти профессиональных менеджеров, которые могли бы провести их через кошмар децентрализации. Это решение осуществляется либо путем приглашения опытного специалиста, либо путем продажи компании более профессиональным «родителям». Давайте рассмотрим трудности, которые возникают в случае приглашения профессионального менеджера. Трудности продажи компании будут рассмотрены в разделе, посвященном приобретению и поглощению компаний.

Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту

Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры — перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. В действительности же это означает, что перед компанией вместо одних проблем возникают другие. Руководство организации требует решения сегодняшних нормальных проблем и подготовки к решению проблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот новый человек становится генеральным директором или вице-президентом компании, и его целью является принятие на себя управленческих функций от основателя компании.

 

«Я думаю, настало время установить новые правила корпоративного поведения».

Ему необходимо «снять гориллу» со спины основателя и начать решать проблемы организации, достигшей этапа «Давай-Давай». Компания должна стать более профессиональной — меньше полагаться на интуицию при принятии решений и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли и обязанности и узаконивать правила и нормы. Ему придется часто говорить компании: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!» — тогда как она привыкла слышать от своего основателя только: «Давай! Давай! Вперед!»
В лидерах какого типа нуждаются компании в период своей Юности? Организациям-младенцам требуются лидеры, ориентированные на принятие риска и достижение результатов, — практики, готовые двигаться вперед и брать на себя обязательства: «Плачу $10 ООО. Кто больше?» Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», добиваются определенных успехов в реализации своих исходных идей и начинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимо краткосрочной ориентации им следует выработать ориентацию на рынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшей этапа «Давай-Давай», вполне соответствует деловому профилю типичного предпринимателя: креативность и ориентация на результат. Но компании по мере приближения к этапу Юности начинают сталкиваться с проблемами. Именно в это время следует сместить акцент на системы, правила и систематизирование. На этапе Юности компании нуждаются в лидерах с совершенно иными навыками.
Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления своими созданиями. Они пытаются удовлетворить новые потребности за счет привлечения независимых профессиональных менеджеров. Нетрудно понять, что эти «варяги» не похожи на основателей. Профессионалы приходят на работу вовремя и строго отрабатывают положенные часы. Они сидят в кабинетах весь день, работая за компьютерами и изучая документацию. Они мало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то, чего не надо делать. Но они не слишком общительны и дружелюбны.
Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих «варягов»: «Этот человек не похож на меня. Если бы я управлял компанией так, как это делает он, мы никогда бы не достигли таких высот». Данная логика провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей». Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам не подходят». После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь день в своих кабинетах».
Но это решение также не срабатывает. Все могут полюбить нового менеджера, который не будет запираться в кабинете, но при этом никто не будет чувствовать руководства с его стороны. Новый управленец получает в свои руки плохо организованную компанию, и при нем в ней по-прежнему отсутствуют работоспособные системы. Но главная проблема состоит в том, что новый лидер не контролирует основателя. «Нам нужен кто-нибудь посильнее», — начинают говорить сотрудники. Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается враждебной существующей организационной культуре. Основатель ощущает исходящую от нее угрозу и снова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключается в том, что основатель ищет «кого-то похожего на нас», но кто стал бы «делать то, чего не делаем мы». Противоречивое требование, не правда ли?
Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы мог поднять в воздух подводную лодку. Но при этом ему следует понимать, что стиль руководства на этапе Юности должен быть не таким, как на предыдущих этапах. Для осуществления перехода к этому этапу компания не нуждается в лидере, похожем на ее основателя; стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю основателя.
Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен передать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени.
Правильный менеджмент — это не марафон. Это эстафета.
Когда же наступает такой момент? Тогда, когда компания работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. Текущая ситуация не должна подталкивать к выбору неправильного стиля руководства.
Вы озадачены? «Если компания работает успешно, то зачем в ней что-то менять?» — наверняка спросите вы. Это время выбирается именно потому, что оно является спокойным. Если передача власти происходит в условиях кризиса, то новый руководитель, назначаемый старым, не будет пользоваться популярностью.
Передача эстафетной палочки — непростая задача. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не может уместиться на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленческая «глубина». Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура».
Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются сложившихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение за выслугу лет. Поскольку политика компании никак не фиксируется в документах, то старые работники выполняют функцию организационной памяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится до тех пор, пока кто-то другой не сообразит, как можно выполнить их работу. Такая незаменимость обеспечивает старожилам компании огромное политическое влияние.
Более того, основатели, которые помнят, что ветераны прошли вместе с ними этап Младенчества компании, ценят лояльность. У ветеранов и основателей похожие шрамы. Поэтому основатели прислушиваются к своим старым соратникам.
Такова обстановка, в которой приходится начинать работу новому менеджеру, приглашенному для «профессионализации» операций. Его усилия по разработке правил и норм воспринимаются как прямая атака на старые оплоты власти. Работники со стажем обычно вставляют палки в колеса новым руководителям. Когда новичок делает попытку взять рычаги власти в свои руки, начинается настоящая война. Старые властные структуры игнорируют новые схемы субординации и обращаются напрямую к основателю с жалобами на нового босса.
«Он разрушает моральный климат».
«Он не понимает, как работает компания».
«Он разрушает все, что мы создали».
И наконец завершающий удар: «Он делает все не так, как делали вы».
Кого поддержит основатель в этой ситуации? Нового руководителя? Скорее всего, нет. Поэтому новый человек оказывается вынужденным брать на работу своих людей, для того чтобы обойти «стариков» организации. Итак, позиции сторон определяются, и борьба между ними ведется преимущественно методами партизанской войны. Такие антагонистические группировки способствуют созданию организационной культуры «наши против не наших».
Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы материального стимулирования, предусматривающие отказ от фаворитизма в пользу вознаграждения в зависимости от реальных результатов труда. Такие системы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд.
Однако в большинстве компаний главным источником проблем является сам основатель, который и нанимает профессионального менеджера. Именно основатель определяет приоритеты для новых проектов и продуктов, и как обычно лежащие в их основе идеи никогда полностью не планируются и не формулируются...

 

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

 

 

 

ПОИСК ИНВЕСТОРОВ, ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ, БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ

 


PROGRESSIVE MANAGEMENT, LLC / DNEPROPETROVSK / UKRAINE

+38 (056) 797-01-44   (095) 330-30-23   (096) 732-65-50   (063) 797-01-44