Версия для печати

Реинжиниринг бизнес-процессов – переосмысление бизнеса

Авторские статьи по менеджменту, управлению предприятием.

Реинжиниринг бизнес-процессов – переосмысление бизнеса

 

Автор статьи: Игорь Владимирович Бондаренко,
основатель компании «Прогрессивный менеджмент»
Журнал "Das Management" № 1 /01-03/ 2011

 

В менеджменте нет волшебных средств, но у менеджеров есть плохая привычка — верить обещаниям сотворить чудо.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

                             

Когда речь идёт о реинжиниринге, то обычно подразумевается перепроектирование процессов, которое позволяет перевести предприятие в новый, более эффективный режим работы. На самом деле, понятие реинжиниринг бизнес-процессов трактуется его отцами-основателями, как комплексное и кардинальное преобразование всего бизнеса. Действительно, настоящий качественный реинжиниринг бизнес-процессов позволяет устранить многие патологические проблемы бизнеса, так сказать, одним махом.

   

Основная мысль нашей книги заключается в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов, конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи
            
    
Видение предприятия, в плоскости  реализации отдельных функций и деятельности функциональных единиц является  настолько  близоруким, что руководителей предприятий, не понимающих сложности и не ощущающих динамики  бизнес-процессов,  происходящих в их организации, обречены на "слепое" управление. Функционально-ориентированное управление порождает противоестественный разрыв бизнес-процессов на отдельные части, приводящий к усложнению взаимодействия, торможению процессов, снижению важных конкурентных показателей деятельности, росту затрат на обслуживание административного персонала. Такая ситуация является нормой для компаний, которые видят свою организацию, как совокупность подразделений, выполняющих отдельные функции, а не как динамическую систему, состоящую из множества пересекающихся и взаимосвязанных процессов. Многие бизнес-процессы пронизывают организацию, начинаясь за пределами организации (например, процесс поставки сырья и комплектующих) и заканчиваясь за пределами организации (например, доставка продукции на склад клиента, или послепродажное сервисное обслуживание). В процессно-ориентированных компаниях разделение подразделений по функциональному признаку носит условный характер, так как структура и функции подчинены процессам, а не наоборот.
            
Конечно же, перепроектирование бизнес-процессов является основной технологической задачей реинжиниринга. В то же время, разработчики этой технологии признают решающее значение в успехе преобразований другой области управления предприятием, которая, на первый взгляд, к бизнес-процессам не имеет отношения. В своих статьях я уже писал о двух неотъемлемых компонентах эффективного менеджмента: объектно-логическом управлении (ОЛУ) и социально-психологическом управлении (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ).
Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, ...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.
Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение - как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.
Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ).
Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.
Объектами управления являются: человек - как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа - как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.
Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению.

Создание эффективного менеджмента в «западных» компаниях является следствием их глубокого понимания неотъемлемости этих двух компонентов эффективного управления. Для них такие понятия, как миссия, социум, ценности, убеждения, корпоративная культура, командный дух, психология управления являются не только привычными, но и эффективно применяются на практике. Если реорганизация управления опирается только на объектно-логическое управление (ОЛУ), то есть предполагает создать совершенные логистические схемы прохождения процессов и этим добиться желаемого успеха, то лидеров таких организации будет ожидать разочарование. Реинжиниринг - это не только перепроектирование бизнес-процессов, в большей степени это процесс переосмысления бизнеса. Для того чтобы в полной мере насладиться результатами этого мощного инструмента повышения результатов деятельности предприятия, нужно понять, что проведение реинжиниринга также означает изменение ценностей, изменение отношений в организации, изменение мышления членов организации, начиная с самого высокого руководства и заканчивая рядовыми работниками. И также необходимо понимать, что добиться значительных результатов от реинжиниринга невозможно без осознанного понимания всей глубины перемен, которые ожидают организацию. 

Об изменении ценностей в результате реинжиниринга пишут Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе":

К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления.
          
Конечно, руководство компании само должно придерживаться этих ценностей. Если руководитель провозглашает важность заботы о клиентах и посвящает час в неделю общению с ними, это время может быть не очень ценным для клиентов, но для организации его ценность неизмерима. Это наглядное свидетельство того, что руководство обязалось следовать ценностям компании и ожидает тогo же от всех сотрудников.

Культурные ценности некоторых традиционных компаний — побочный продукт сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию.
Что бы ни провозглашала такая корпорация, результатом ее систем управления становятся примерно такие ценности.

Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности обслуживания клиентов, моя настоящая цель — радовать босса.
Я просто винтик. Лучшая стратегия — не привлекать к себе лишнего внимания.
Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель наибольшей империи.
Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда.

Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности. Если ценности не поменяются, новые процессы — даже прекрасно продуманные — не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов.
После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно следующие убеждения.

Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы удовлетворять их потребности.
Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании.
Просто приходить на работу — не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю.
Я — последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения.
Я — часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.
Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.

Единственное, в чём я не согласен с Хаммером и Чампи в приведённой выдержке, так это в том, что руководителю, провозглашающему важность заботы о клиентах достаточно уделять клиентам один час в неделю. На мой взгляд, общению с клиентами необходимо уделять значительно больше времени, чтобы держать руку на пульсе своего бизнеса.

Основной вывод из приведённой выдержки заключается в том, что менеджеры должны меняться вместе с компанией или возглавлять изменения и идти впереди, а не делать вид или притворяться. Имеется в виду изменение мышления, ценностей, установок, убеждений. Иначе, никакие самые искусно проведённые преобразования в логистических системах не приживутся и результативность реинжиниринга бизнес-процессов будет очень низкой.

В системе управления Прогрессивный менеджмент реинжиниринг бизнес-процессов является одним из основных инструментов повышения эффективности управления и значительных изменений в состоянии бизнеса. Но, для того чтобы реинжиниринг был проведён успешно, необходимо создать соответствующую благоприятную среду в организации, чтобы перепроектирование бизнес-процессов не было отторгнуто организацией и новые системы управления прижились. Это можно сравнить с подготовкой почвы к посеву семян.  Даже отличные семена не дадут хорошего урожая, если земля, в которую они посеяны, не будет питать их необходимыми для развития микроэлементами и питательными веществами.

 

По нашей ненаучной оценке, не менее 50—70% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых ре­зультатов.
 
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи
 
     
 
Когда Хаммер и Чампи подводят итоги многолетней практики проведения реинжиниринга, то  из их рассуждений просматривается определённая закономерность – подавляющее большинство факторов, негативно повлиявших на проведение реинжиниринга относятся к  социально-психологическому управлению (СПУ). Преобразования наталкивались на препятствия, создаваемые людьми, которые не были заинтересованы в таких преобразованиях. Причин такого поведения множество, например: недостаток компетентности и нежелание развиваться, страх потерять «насиженное место», отсутствие лидеров и командного духа и так далее. В центре всех этих сопротивлений нововведениям были люди, имеющие свои взгляды и интересы, далеко не всегда совпадавшие с интересами организации, а также имеющие определённые психологические особенности, которые и для них самих и для организации являются "тормозом прогресса".
    
Мною был проведён анализ таких негативных факторов, который я предлагаю вашему вниманию. Текст авторов книги "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе"  Майкл Хаммера и Джеймса Чампи выделен курсивом.

 

 

Попытки скорректировать процесс, а не изменить его.

1. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом.

2. Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

Комментарии автора статьи:

В некоторых организациях корпоративное сознание формируется при доминирующем воздействии людей с ориентацией на прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями. В такой среде люди с ориентацией на будущее, следовательно, плохо приспособленные к иерархической структуре не приживаются. А именно такие люди должны составлять "актив" компании, планирующей кардинальные перемены. Основное значение здесь имеют психологические характеристики лидера и членов управляющей команды.  

  

Готовность довольствоваться малыми результатами.

1. Для больших результатов нужны большие цели. Решимость компании провести масштабный реинжиниринг подвергается решающему испытанию, когда кто-то предлагает небольшое изменение.
2. Соблазн пойти по легкому пути и довольствоваться малым велик. Но опаснее всего то, что небольшие шаги усиливают культуру постепенности, лишая компанию отваги и мужества.
   
Комментарии автора статьи:

Прослеживается отсутствие необходимого уровня амбициозности у лидера. Амбициозный лидер стремится к первенству, он сознательно идёт на преобразования, понимая, что для получения желаемых результатов придётся проявить мужество, мобилизовать и использовать весь свой потенциал, неустанно трудиться и не сворачивать с выбранного пути долгое время. Лидер должен идти на такие преобразования  не просто с желанием, а со страстным желанием победить (завершить преобразования).  Доминирующий мотив выражается в ответе на вопрос: "Как без этого мы раньше могли конкурировать и рассчитывать на развитие?"

 

Поспешное свертывание реинжиниринга.

Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании отказываются от реинжиниринга или сокращают масштаб преобразований при первых же признаках проблем. У них сдают нервы. Но мы видели и компании, которые прекращают реинжиниринг при первых признаках успеха — как только их усилия начинают приносить пользу. Первый успех становится предлогом для возвращения к привычному методу ведения дел.

Комментарии автора статьи:

Вариант 1. Лидер амбициозен, энергичен, решителен, ставит себе высокие жизненные цели, но лишь частично понимает выгоду от  конечных результатов реинжиниринга бизнес-процессов, поэтому при оценке промежуточных результатов по критерию вложено/получено он может сделать прагматичный вывод о том, что цели не оправдывают вложений.

 

Вариант 2. У лидера не хватает сил и воли продолжать преобразования. В первом варианте лидеру не хватает знаний и опыта, во втором - настойчивости и упорства (слабые морально-волевые качества, здоровье).

 

Попытки реинжиниринга, когда СЕО осталось несколько лет до пенсии.

1. Если CEO* или начальник подразделения должен уйти на пенсию через год-два, он может воспринять реинжиниринг неодобрительно, без энтузиазма.
2. Более того, им не понравится программа, меняющая знакомые правила, по которым они добились своего положения в организации, и они будут стремиться всячески избегать возможных рисков, пока не определится преемник.
 *CEO (англ. Chief Executive Officer) — высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, руководитель)       
 
Комментарии автора статьи:
 

Налицо конфликт интересов. В приводимом Хаммером и Чампи примере высшее должностное лицо компании перед пенсией погрузился в свою зону комфорта и не хочет лишних хлопот. Если это так, то этот человек не настоящий лидер. Настоящие лидеры, практически в любом возрасте, не позволяют себе погрузиться себя в зону комфорта. Они знают правило лидерства: "Веди, следуй или уйди с дороги". Создавать видимость деятельности и активности настоящий лидер не будет. Возглавить реинжиниринг бизнес-процессов вышеописанный CEO не способен, более того, он будет всячески препятствовать началу проекта по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

 

Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процесса.

1. Даже менеджеров, которые стремятся к радикальной перестройке процессов, часто пугает масштаб необходимых изменений.

2. «Я просил вас сократить издержки и ошибки, — заявляет менеджер, — а не переделывать компанию».

Комментарии автора статьи:

Компания либо взялась за внедрение реинжиниринга без понимания его сути и последствий, либо привлекла к работе непрофессиональных специалистов. Специалист по проведению реинжиниринга в первую очередь должен раскрыть перед руководством компании глубину преобразований, предстоящий объём работы,  и новый образ компании после реорганизации. Многие лидеры откажутся от реинжиниринга по той причине, что в обновлённой компании они будут себя ощущать чужеродным объектом, так как новые корпоративные ценности и принципы будут конфликтовать с прежними ценностями и принципами лидера. Реинжиниринг бизнес-процессов стоит начинать лишь только после того, когда у лидера организации сформируется достаточно сбалансированная картина возможных последствий реинжиниринга бизнес-процессов и трудностей, которые придётся преодолеть как организации, так и самому лидеру. Другими словами, когда лидер принимает решение о проведении реинжиниринга, он должен сделать осознанный выбор.

 

Игнорирование ценностей и убеждений людей.

1. Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга. Одного внедрения новых процессов недостаточно; менеджеры должны мотивировать сотрудников для их выполнения, поддерживая новые ценности и убеждения. Иными словами, менеджмент должен обращать внимание на то, что происходит в сознании людей, а не только на то, что делается на их столах.
2. Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно; новая система управления должна культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Но старшие менеджеры должны постоянно говорить об этих новых ценностях и демонстрировать свою приверженность им.
 
         
Комментарии автора статьи:

В цитируемом тексте прослеживается прямое указание Хаммера и Чампи на важность принятия сотрудниками компании новых ценностей и убеждений, на формирование нового организационного сознания и поведения. Сотрудники компании могут перенять и принять ценности только если их носителем является лидер. Если лидер не является носителем декларируемых ценностей, но пытается создать видимость этого, то преобразования обречены на провал. Ценности и убеждения проявляются в поступках, действиях, решениях и персонал быстро распознаёт несоответствие между словами и действиями. Успешный реинжиниринг бизнес-процессов не возможен без соблюдения этого важного принципа.

       

 

Блок 1: Недостаточная компетентность лидера организации и управляющей команды.

Неумение фокусироваться на бизнес-процессах.

1. «Командная работа» и «расширение полномочий» — отвлеченные, общие понятия, с которыми невозможно работать. Они описывают желаемые для организации характеристики или свойства, но прямого способа их достижения не указывают.

2. Проблема многих компаний — в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».

Комментарии автора статьи:

Налицо недостаточная компетентность (уровень понимания и владения навыками) лидера организации и управляющей команды в вопросах управления изменениями. Прослеживается недостаток в управленческой команде людей с системным аналитическим мышлением и необходимым уровнем теоретических знаний в области общего управления. Такие знания и навыки необходимы для понимания причинно-следственных связей в управлении всем бизнесом, а не отдельными его подразделениями или функциями. Успешный реинжиниринг бизнес-процессов такая команда провести не в состоянии.

 

Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы и усилий.

1. Нередко менеджеры высшего ранга в крупных организациях настолько оторваны от реалий производства или от клиентов, что не знают о неисправности некоторых своих бизнес-процессов и не готовы определить ни проблему, которую нужно решить, ни ее рамки.

2. Настаивать, чтобы реинжиниринг не нарушал существующего положения дел, — все равно что отказаться от него совсем.

 

Неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшения.

 

1. Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца».

2. Менеджмент должен возложить ответственность за реинжиниринг на линейных менеджеров, а не на административный персонал.

3. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.

 

Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг.

1. Только тот, кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности — от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания, — может возглавить усилия по реинжинирингу.

2. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.

 

Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении.

 

Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

            

Комментарии автора статьи к блоку 1:

По-настоящему разобраться в сути реинжиниринга, понять его принципы и оценить масштабы его преобразующей силы нелегко. Многие лидеры организаций не хотят утруждать себя этим. Нежелание "глубоко вникать" в суть проистекает из свойств личности. Для того чтобы человеку разобраться в чём-то сложном нужно иметь либо страстное желание это сделать, либо высокую самодисциплину и самосознание ("Не хочется, но я обязан, это мой долг перед компанией и самим собой"). В бюрократических организациях приживаются руководители, не нацеленные на саморазвитие, самосовершенствование и, как правило, не имеющие мотивации к достижениям, а одержимые мотивацией комфорта. При попытках лидера организации вывести таких руководителей из их зон комфорта, оказывается яростное сопротивление, как открытое, так и скрытое.  Реинжиниринг бизнес-процессов в чрезмерно бюрократизированных организациях я считаю бесперспективным занятием.  Чтобы вырвать предприятие из цепких рук укоренившейся бюрократии, необходимо удалить бюрократию вместе с корнями. А для этого требуется поменять большинство управленцев. Не многие собственники бизнеса решаются на такой шаг, они пытаются решать эту проблему более "мягкими" средствами.                                                                
Что авторы книги подразумевают под выражением "правильный склад ума"? Прямого ответа в книге нет, но между строк читается, что они подразумевают высокие цели, упорство, настойчивость, целеустремлённость лидера, умение лидера вдохновлять сотрудников, доносить информацию и другие подобные качества человеческой личности.
      
 
Блок 2.

Помехи со стороны корпоративной культуры.

1. Преобладающие культурные характеристики компании могут помешать реинжинирингу или даже подавить его в зародыше.

2. Организации, предубежденные против конфликтов, неохотно бросают вызов устоявшимся правилам.

 

Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев.

Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга.

 

Отступление в связи с сопротивлением сотрудников.

1. Мы слышали от некоторых менеджеров, что реинжиниринг в их компаниях провалился, потому что люди сопротивлялись изменениям.

2. Истинная причина провала реинжиниринга в том, что менеджменту не удается предвидеть неизбежное сопротивление и тщательно подготовиться к нему.

 

Попытки добиться, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх.

1. Менеджеры, работающие с клиентами, охотнее соглашаются на постепенность изменений, чем на реинжиниринг, так как в первом случае им можно не выходить за рамки своего видения.

2. Более того, некоторые из них будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственную власть, влияние и полномочия; такие менеджеры очень заинтересованы в сохранении существующих методов работы и могут поставить будущее компании под угрозу ради собственных карьерных интересов. Они будут подавлять попытки радикальных изменений снизу, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования, которые приносит реинжиниринг.

            

Комментарии автора статьи к блоку 2:

Лидеры организации, являющиеся носителем этического психотипа (люди, которые при принятии решений ориентируются прежде всего на гармонию и бесконфликтность отношений) значительно больше подвержены психологическим нагрузкам, неизбежно возникающим в конфликтной атмосфере, которая порождается преобразованиями. Лидеры-логики (люди, которые при принятии решений ориентируются прежде всего на практическую пользу для компании, а уже во вторую очередь учитывают переживания персонала) намного более решительно принимают решения по кадровым вопросам.

 

Менеджеры среднего звена управления и рядовые сотрудники более всего подвержены страху перед переменами. В реорганизуемой компании ходят раздутые слухи, питательной средой которых является страх перед неизвестностью и неопределённостью карьерного будущего. Воображение людей порождает "страшилки", которыми люди делятся между собой, преумножая коллективный страх. Если  в организации сильный лидер, имеющий авторитет, уважение, доверие, умеющий донести до персонала свои намерения и быть честным, то страхи постепенно рассеиваются. Общение персонала с лидером и членами управляющей команды, а также вовлечение персонала в активную работу по реинжинирингу, бизнес-процессов являются самой лучшей профилактикой страха и сопротивления работников компании. Силовое давление и манипулирование только увеличивают скрытое сопротивление.

 

Блок 3.

Экономия на ресурсах для реинжиниринга.

1. Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства; он не может подняться с низов организации, но и делегировать его тоже нельзя.

2. Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов — сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.

 

Компании не считают реинжиниринг приоритетом.

Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг — лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности — естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше.

 

Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга.

 

Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджерам приходится «перескакивать» с проекта на проект.

 

Затягивание работы по реинжинирингу.

 

Если это займет много времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

       

Комментарии автора статьи к блоку 3:

Недостаточное выделение ресурсов для осуществления реинжиниринга бизнес-процессов (человеческих, временных, финансовых) является хорошим сигналом для противников преобразований и стимулом в сопротивлении переменам. "Желание руководства не настолько велико, чтобы мы не могли с этим справиться" - думают они.  В такой ситуации даже потенциальные сторонники перемен опускают руки, так как понимают, что со слабым ресурсным обеспечением и  при слабой мотивации руководства к проведению реинжиниринга, преобразования могут в любой момент остановиться.

 

Выводы авторов книги:

1. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.

2. Реинжиниринг не обещает волшебных превращений — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, он предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми. Этого непросто достичь, и мотивационных лекций или вдохновляющих плакатов тут недостаточно.

          

Выводы автора статьи:

Полностью согласен с выводами Хаммера и Чампи. Управленческая компетентность, самодисциплина, осознанный выбор, решимость, воля, настойчивость, целеустремлённость  лидера организации на проведение кардинальной перестройки бизнеса играют решающую роль. Успешный реинжиниринг бизнес-процессов при отсутствии надлежащего лидерства является только мечтой, которая не превратится в реальность.

Но те лидеры бизнеса, которые успешно преодолевают все трудности реинжиниринга, получают огромное моральное и материальное удовлетворение от результатов.

 

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

 


 

 

 


Использование любой части материалов данного сайта допускается только с явно видимой активной ссылкой на источник информации www.progressive-management.com.ua