МЕНЮ ПОРТАЛА

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ, ПОИСК ИНВЕСТОРОВ, ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ


   PROGRESSIVE MANAGEMENT, LLC / DNEPR / UKRAINE

   +38 (056) 797-01-44   (095) 330-30-23   (096) 732-65-50   (063) 797-01-44

Новаторы и инноваторы: бег с препятствиями (часть 2)

Авторские статьи по менеджменту, управлению предприятием.
 

Новаторы и инноваторы: бег с препятствиями (часть 2)

 

Успешное новаторство – достижение не интеллекта, а воли.
Йозеф Шумпетер

5. Экономика инновационного проекта.

Для упрощения я из своих рассуждений на время исключу потребности во внешнем финансировании. Предположим, что у НОВАТОРА есть свои финансовые ресурсы для финансирования своего проекта. Но прежде чем решиться инвестировать свои деньги он должен убедиться, что есть хотя бы вероятность успешной реализации проекта, так как в случае провала он терпит убытки. Другими словами ему каким-то образом нужно оценить уровень инвестиционных рисков. Также предположим, что есть какой-то ЗАКАЗЧИК, который сформулировал НОВАТОРУ задачу по созданию прибора, включая необходимые технические характеристики и определив цену, по которой он будет оптом выкупать всю произведённую продукцию.

Как в этом случае видит картину и рассуждает технический НОВАТОР?

У меня есть ноу-хау, новый способ получения электрической энергии. Я изготовил ЛАБОРАТОРНЫЙ ОБРАЗЕЦ прибора - устройство, которое подтверждает принципиальную возможность получения электроэнергии таким способом. Но у меня нет ответов на ряд важных вопросов:

1. Если я знаю необходимые технические параметры для изготовления ПРОМЫШЛЕННОГО ОБРАЗЦА, можно ли создать прибор с такими техническими параметрами?

На этот вопрос можно ответить только в результате экспериментов.

2. Если я изготовлю ПРОМЫШЛЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ прибора с необходимыми техническими параметрами в лабораторных условиях, то какова будет себестоимость его изготовления в промышленных условиях (производственная себестоимость)?

На этот вопрос можно ответить, только создав производственную модель бизнеса, описав в деталях технологию изготовления, определившись с производственными и складскими площадями и оборудованием, бытовыми помещениями, определившись с поставщиками материалов и комплектующих, потреблением энергоресурсов, с количеством и качеством необходимого персонала, уровнем заработной платы и т. д.

3. Если расчётная производственная себестоимость изготовления прибора окажется «в норме», то какова будет полная себестоимость, включающая все расходы?

Для ответа на этот вопрос необходимо посчитать другие расходы, связанные с управлением организацией, то есть создать управленческую модель бизнеса. Для этого необходимо выстроить организационную структуру, определиться с тем как будет осуществляться планирование, учёт и контроль, какие нужны специалисты и менеджеры, как будет организовано взаимодействие подразделений и работников как внутри предприятия, так и с поставщиками и покупателями; как будет организована работа с информацией, какое нужно программное обеспечение, сколько и каких необходимо помещений для административного персонала; какого и сколько нужно оборудования, мебели, бытовых помещений и т. д. Необходимо учесть расходы на связь, командировки, банковское обслуживание, энергообеспечение офиса. Я уже не говорю о формулировании таких «высоких материй», как миссия, организационная культура, система мотивации, принципы управления. Когда управленческая модель предприятия создана, то можно сказать, что разработана модель бизнеса. Но просчитать полную себестоимость продукции ещё невозможно.

Теперь на основании созданной модели необходимо просчитать все отчисления, которые необходимо будет осуществлять контролирующим и проверяющим органам. Это налоги, отчисления в различные обязательные фонды, получение лицензий, разрешений, патентов. Нужно не забыть забронировать деньги на штрафы, а также на расходы, связанные с установлением и поддержанием отношений с контролирующими и проверяющими органами.

Немаловажную роль играет статья «Непредвиденные расходы». Это расходы, которые невозможно предвидеть или спрогнозировать. Сумма этих расходов определяется по-разному, но важно соблюдение такого правила: эта сумма должна быть реалистичной и обоснованной. Реалистичность и обоснованность суммы непредвиденных расходов в бизнес-плане косвенно указывает, насколько реалистичными являются другие данные, положенные в основу расчётов.   В зависимости от качества процесса бизнес-планирования и подробности описания модели бизнеса уровень непредвиденных расходов может существенно различаться. Чем качественнее разработана модель бизнеса, лучше продуманы детали, всестороннее проведён анализ, корректно просчитана экономика, тем меньшую сумму можно закладывать в непредвиденные расходы. И наоборот модель бизнеса, которая в силу высокой неопределенности или других причин не достаточно подробно отражает будущий бизнес, должна включать в себя более высокую сумму непредвиденных расходов.

Теперь у нас создана достаточно подробная первичная модель бизнеса, и можно просчитать всю экономику.

 

6. Как достичь нужных показателей прибыльности и окупаемости?

 

Если вы используете расчёты, то не обязательно достигнете вершин, но зато не погрузитесь в безумие.

Уоррен Баффетт, самый успешный инвестор в мире,
известный под прозвищем Оракул из Омахи.
 
 

Предположим мы просчитали экономику, и увидели, что предприятие будет работать «в ноль» или терпеть убытки.  Что теперь делать? Отказаться от проекта?

Я не думаю, что это было бы правильным решением. На основе моего опыта могу сказать, что первичная модель бизнеса редко показывает «вдохновляющую» прибыльность. Выход очень простой - нужно усовершенствовать модель бизнеса, действуя одновременно или попеременно в двух направлениях. Первое направление связано с уменьшением себестоимости, второе  связано с регулированием  двух параметров: цена и объём продаж.

Если творчески поработать, то можно найти неиспользованные резервы, провести реинжиниринг процессов, усовершенствовать технологию производства, доработать конструкцию прибора, найти более выгодных поставщиков, уменьшить накладные расходы, исключить непроизводительные операции и другое.

 

"Воистину удивительно, без скольких элементов устройство может обойтись в условиях острого бюджетного дефицита (намеренного или нет)"

Джеймс Шлезингер

 

Также можно рассчитывать на то, что в процессе реальной деятельности предприятия при целенаправленной работе найдутся ещё дополнительные резервы уменьшения себестоимости, впрочем, как и обнаружатся какие-либо неучтённые непредвиденные расходы.

Кроме того нужно понимать, что себестоимость в большинстве случаев тесно связана с объёмом производимой продукции, так называемой экономией на масштабах. Конечно, это не аксиома, но в большинстве случаев увеличение объёмов производства и продаж приводит к уменьшению себестоимости продукции. Поэтому, для того чтобы уловить закономерности в изменении прибыли и рентабельности, нужно смоделировать различные сценарии и просчитать экономические результаты в зависимости от масштабов и технологии производства, ценовых факторов, различных оргструктур, сезонных колебаний спроса и т. д. Для такого многофакторного анализа необходимо создать интерактивную электронную модель бизнеса, в которой любое изменение одного или нескольких параметров мгновенно показывает изменение показателей деятельности. Важность такого многофакторного анализа сложно переоценить, потому что он показывает в динамике денежные потоки, прибыли и убытки, а в конечном итоге он даёт представление о потенциале и «запасе прочности» бизнеса, о его слабых звеньях,  о ситуациях, которых стоит избегать и ситуациях, к которым нужно стремиться.

Что касается второго направления – то здесь вопрос не менее сложный. Ранее я упростил задачу, предположив, что существует некий ЗАКАЗЧИК, который определил параметры товара и взял на себя все риски по реализации продукции. На самом деле это был мифический персонаж и введён он был только для упрощения подачи материала.

Даже если найдётся такой ЗАКАЗЧИК, то НОВАТОРУ нужно хорошенько подумать, стоит ли полностью полагаться на одного ЗАКАЗЧИКА. Предложение заманчивое и на первый взгляд выгодное. ЗАКАЗЧИК освобождает НОВАТОРА от всех «ужасов» работы с рынком, как раз в той сфере, где НОВАТОР чувствует себя наименее уверенно. На самом деле такое предложение похоже на вкусный и ароматный сыр в мышеловке.

Во-первых, нужно понимать, что один эксклюзивный покупатель имеет почти неограниченную власть над производителем, потому что только он один имеет доступ к рынку. И если вначале переговоров он может давать «пристойную» цену и соглашаться на некоторые условия производителя, то, как только этот эксклюзивный дистрибьютор почувствует, что он имеет власть над производителем, то, как правило, начинают выдвигаться всё более и более жёсткие требования, «сбивается» закупочная цена и проводятся прочие мероприятия по «выкручиванию рук». Если же производитель начинает сопротивляться, то проводятся усмирительные акции, например, прекращаются закупки, другими словами, «перекрывается кислород». Так как производитель не имеет других каналов выхода на рынок, то ему приходится очень несладко.

Во-вторых, даже если у ЗАКАЗЧИКА действительно были благие намерения, и он собирался вести честную игру, основанную на взаимовыгодном сотрудничестве, то никто не гарантирует того, что у ЗАКАЗЧИКА могут поменяться планы, и он не захочет или не сможет дальше выполнять договорённости.

В-третьих, ЗАКАЗЧИК мог просто ошибиться в определении потребностей рынка или назначении цены.

Во всех вышеперечисленных случаях предприятие окажется перед реальной угрозой банкротства.

 
 

7. Где найти деньги на реализацию проекта?

 

Риск приходит от незнания того, что ты делаешь. Никогда не инвестируйте в бизнес, который вы не понимаете.

Уоррен Баффетт

 

Также ранее я ввёл ещё одно допущение о том, что НОВАТОР не испытывает потребностей во внешнем финансировании. Но как показывает практика в подавляющем большинстве случаев технические НОВАТОРЫ испытываю острую потребность в финансировании на самых ранних стадиях бизнес-проекта.

Для начала нужно ответить себе на вопрос: «А нужно ли привлекать ИНВЕСТОРА для финансирования экспериментальной стадии инновационного бизнес-проекта?»

НОВАТОР должен понимать, что уровень инвестиционного риска на «предпосевном» этапе очень высок. Недаром венчурные инвесторы называют эту убыточную фазу проекта «долиной смерти» - инвестиции с большой вероятностью могут «умереть».

D_1

Если сам НОВАТОР верит в своё изобретение и может интуитивно чувствовать, что экспериментирование закончится успешно, то ИНВЕСТОР склонен опираться на факты. На этом этапе факты, подтверждающие потенциальную успешность бизнес-проекта, отсутствуют или почти отсутствуют. Поэтому, если ИНВЕСТОР и согласится профинансировать, то он потребует значительную долю во владении будущим бизнесом. Если же будет изготовлен ПРОМЫШЛЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ и разработан бизнес-план и только после этого привлечён ИНВЕСТОР, то у НОВАТОРА будут дополнительные козыри на руках, и он сможет аргументировано отстаивать свою позицию в переговорах о долевом участии и участии в управлении бизнесом.

Теперь для НОВАТОРА задача создания бизнеса ещё больше усложняется. При первоначальных условиях (когда  не требовалось внешнее финансирование) ему необходимо было лишь самому убедиться в перспективности проекта, принять решение об организации бизнеса и начать действовать. Теперь на сцену выходит ещё один персонаж – ИНВЕСТОР, которого нужно найти, убедить, заключить соглашение и взаимодействовать с ним, учитывая его мнение и его интересы.

Не буду в этой статье рассматривать детально все дополнительные сложности в организации бизнеса, связанные с участием ИНВЕСТОРА, выделю лишь четыре фактора, на которых НОВАТОР должен сосредоточить своё внимание.

Первый фактор связан с правильным выбором ИНВЕСТОРА.

Второй фактор связан с этапом, на котором привлекается ИНВЕСТОР.

Третий фактор связан с долевым участием ИНВЕСТОРА в будущем бизнесе.

Четвёртый фактор связан с принятием решений и издержками взаимодействия.

 

8. Приводим в порядок мысли и начинаем преодолевать препятствия.

Видение без действий – это мечта.
Действия без видения – это кошмар.
Японская поговорка.

 

Схематически представлю этапы, которые необходимо пройти НОВАТОРУ, чтобы найти средства для финансирования инновационного бизнес-проекта.

 

D_2

D_3

D_4

Обратите внимание на циклическую диаграмму, на ней отображены основные результаты и действия, которые происходят во время экспериментальной стадии проекта. Для того, чтобы разработать окончательную модель успешного бизнеса, а затем и бизнес-план, для презентации бизнес-проекта  ИНВЕСТОРУ, нужно многократно проделывать все операции изображённые на диаграмме, пока не будет изготовлен один или несколько ПРОМЫШЛЕННЫХ ОБРАЗЦОВ и не сформировано видение будущего бизнеса.
 

Бизнес-план – это документ, в котором описывается модель бизнеса. Если модели бизнеса не существует, то полноценный и реалистичный бизнес-план создать невозможно. А модель бизнеса можно выстроить только тогда, когда есть промышленный образец продукции и выявлены достаточные источники спроса на эту продукцию – потенциальные потребители.

Поэтому, для того чтобы рассчитывать на успешное прохождение стадии экспериментирования нужна работа команды в составе НОВАТОРА и ИННОВАТОРА. ИННОВАТОР не может без НОВАТОРА осилить техническую часть, так как не является знатоком в этой области и не владеет техническими секретами, а НОВАТОР без ИННОВАТОРА не может определить направления в доработке технической части, так как это уже связано с маркетингом, технологиями производства и менеджментом.

Поэтому, целью НОВАТОРА на этом этапе должны быть не только поиск финансовых средств, но и поиск партнёра-ИННОВАТОРА. Во многих случаях партнёр-ИННОВАТОР сам решает проблемы финансирования.

Как может выглядеть такое партнёрство НОВАТОРА И ИННОВАТОРА? Это тема уже другой статьи.

 

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

 

 

 

 

Использование любой части материалов данного сайта допускается только с явно видимой активной ссылкой на источник информации www.progressive-management.com.ua

ПОИСК ИНВЕСТОРОВ, ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ, БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ

 


PROGRESSIVE MANAGEMENT, LLC / DNEPR / UKRAINE

+38 (056) 797-01-44   (095) 330-30-23   (096) 732-65-50   (063) 797-01-44